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Quick view of the model (open complete model with iMODELER):

present thumbnailKai Neumann (#1) has provided a description of the model with the iMODELER Presenter.

Description

Kollaboratives Workshop-Modell zur PMWelt 2019 in München

von Kai Neumann, Consideo GmbH, neumann@consideo.com
https://www.know-why.net/model/CYCyF9d6IZ5FWeKPihFQtew 

Motivation:

"Projekte scheitern, wenn entscheidende Faktoren nicht berücksichtigt werden oder Entwicklungen nicht richtig eingeschätzt werden"

Gibt es noch andere Gründe, die nicht letztlich genau das zur Ursache haben?

... selbst auf strategischer oder auf Portfolio-Ebene, die Dinge richtig zu tun vs. die richtigen Dinge zu tun.

Mit dem Modeln bzw. Visualisieren und Analysieren von Wirkungszusammenhängen wollen wir das Scheitern verhindern, unsere eigene Varietät erhöhen und der der Realität anpassen.

Explorative, qualitative Ursache-Wirkungsmodellierung

  • Explorativ (nicht deskriptiv) mit vier KNOW-WHY-Fragen und Stakeholdern mit Wissen und Bauchgefühl die entscheidenden Faktoren berücksichtigen
  • Qualitativ (nicht quantitativ) die Wirkungen grob im Vergleich zueinander schätzen, um dann in Erkenntnis-Matrizen Risiken, Hebel, Schlüsselressourcen etc., kurz-, mittel- und langfristig auch aufgrund von Wirkungsschleifen (selbstverstärkende Teufelskreise und Engelskreise oder ausgleichende Schleifen) zu erkennen
  • Ursache-Wirkungsmodellierung (nicht Inhaltszusammenhänge wie beim Mindmapping), da wir nur so mentale Grenze von 7 Faktoren überwinden können

Unser Beispielmodell

Natürlich können wir ein Beispiel nur andeuten und den Mehrwert, Tausende Faktoren berücksichtigen zu können, gar nicht erleben.
  • Welches Projekt?
  • Welche Frage soll das Modell beantworten: was sind bei diesem Projekt die Risiken und die entscheidenden Maßnahmen?
  • Zusatznutzen: Kommunikation, Zuordnungen, Kreativität, Fortschrittskontrolle
  • Zeitraum: kurz:  .... mittel: ... langfristig: ....
  • Kategorien (u.a. für die Nutzung von Filtern und Clustern): gelb: Meilensteine; rot: Probleme; blau: Ressourcen; grün: entscheidende Maßnahmen
  • Attribute: Erreichen von Meilensteinen in Prozent, ...

Vorgehensweise

Die einfachste Form ist, mit jedem Meilenstein gleichermaßen Qualität, Zeit und Kosten und auch den Projektschritt zu meinen (vs. expliziter Faktoren).

Zuerst können (außer bei komplett neuen Projekten) die bekannten Projektschritte/Meilensteine miteinander verbunden werden. WICHTIG: die Verbindungen zwischen ihnen sollten nachher 100 Prozent bekommen, damit Probleme am Anfang auch am Ende noch eine Rolle spielen.

Explorativ die 4 KNOW-WHY Fragen bei jedem Faktor stellen:
  • was führt direkt zu mehr?
  • was führt direkt zu weniger?
  • was kann in Zukunft direkt zu mehr führen?
  • was kann in Zukunft direkt zu weniger führen?
Die Fragen können auch variiert werden, um konkret nach wirtschaftlichen, technischen, sozialen, rechtlichen, .... usw. Faktoren zu fragen.

Nicht verzetteln: Faktoren, bei denen das Bauchgefühl :-) sagt, dass sie keine Rolle spielen, auch mal weglassen. Abbruch der Fragen, wenn zu jedem Problem mindestens eine Maßnahme und dazu mindestens noch einmal weiter gefragt wurde.

Kategorien helfen bei der Analyse Probleme, Ressourcen, Maßnahmen o.ä. miteinander zu vergleichen und zudem bei sehr großen Modelle gefilterte (Menu...Filter/Cluster) Ansichten zu wählen.

Jedes Unternehmen kann seine eigene Sprache/Formulierungsweise entwickeln und sich Templates mit Kategorien etc. einrichten. ENTSCHEIDEND ist jedoch, dass die Verbindungssätze korrekt sind:
" Mehr von ... führt direkt zu mehr(+)/weniger(-) von ...."
Das soll verhindern, dass Mind- oder Conceptmaps mit Best Practice gezeichnet werden!

Ggf. werden den Faktoren noch quantitative Attribute gegeben, etwa Bearbeitungsstand, Eintrittswahrscheinlichkeit, Qualität o.ä., frei zu wählen. Das macht Sinn, wenn das Modell projektbegleitend gepflegt wird und als Kommunikationsmedium dient.

Erst wenn möglichst alle Argumente/Faktoren gesammelt sind, geht es ans Gewichten: Projektschritte/Meilensteine mit 100 Prozent verbinden. Inanspruchnahme der Ressourcen mit negativen Einfluss entsprechend prozentualer Zeit. Probleme im Sinne von potentiell negativem Einfluss auf Qualität/Zeit/Kosten des Meilensteins, oder Einfluss auf Verfügbarkeit von Ressource usw..

Analyse

Meist reicht es die Erkenntnis-Matrix des Zielfaktors aufzurufen. Aber auch von schwerwiegenden Problemen können noch mal explizit die Matrizen aufgerufen werden.

Spannend ist der Blick auf Menu...Schleifen
Typische Dynamiken:
  • Lernkurven
  • Work harder vs. work smarter (Fehlerfortpflanzungen)
  • Motivation, die zu- oder abnimmt
  • Folgefehler fehlender Abstimmung

Read-only-Link oder kollaborativer Link

Menu....Share. Ggf. vorweg Menu....Presenter entscheidende Ansichten speichern.

Kultur der Reflexion

"Alle Modelle sind falsch, nur manche sind nützlich" (genaueres Zitat im Artikel im Projektmagazin)
"A fool with a tool is still a fool"
"Glaube ich nicht oder habe ich vorher schon gewusst"

Am besten von Anfang an "modeln", es zur Pflicht machen. Ansonsten parallel im stillen Kämmerlein, bis es ein Problem gibt, und dann allen behutsam (fragend, in kleinen Ausschnitten) zeigen.

Ausblick

die KNOW-WHY-Welle:
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... erklärt z.B. die Kontroversen um Agilität

Idealisiertes Systemdesign (siehe Artikel im Projektmagazin)  https://www.know-why.net/model/CMGJE7Hxu27D73yzINy1GFg 

Quantitative Projektmodellierung mit der Theory of Constraint (ToC) (nächster Artikel im Projektmagazin, Modell gibt es schon auf know-why.net und englisches Paper dazu)  https://www.know-why.net/model/COfweXMDN6IXVjBu_L73gRw 
.... wann mit welcher Wahrscheinlichkeit werden wir fertig?

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