Mitarbeiter-Motivation und Mitarbeiter-Performance

Die Gründe für das Modell sind unter Modell-Eigenschaften (siehe unter Menu) beschrieben. Grundsätzlich sollen anhand des Modells die effektivsten Hebel für eine nachhaltige Steigerung der Mitarbeiter-Performance und der Mitarbeiter-Motivation identifiziert und bewertet werden. Das Modell erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern bietet lediglich ein Basismodell, das um die individuellen Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation ergänzt werden muss. Das Modell dient somit als Orientierungshilfe und bietet eine Hilfestellung bei der Modellierung.

Die Abbildung oben zeigt einen Ausschnitt aus dem Gesamt-Modell und bestätigt eindrucksvoll die recht komplexe Herausforderung. Um das Modell übersichtlich zu gestalten, ...

... wurden den einzelnen Faktoren sogenannte Kategorien hinterlegt. Hierüber kann das Modell geclustert oder gefiltert werden (Über Menu -- Ansicht - Filter / Cluster). Die Abbildung oben zeigt das Modell in der geclusterten Form.

Nachfolgend "zoomen" wir uns in einige Teilmodelle herein, um exemplarisch bestimmte Aspekte genauer zu betrachten.

Die Abbildung oben zeigt die ersten 2 Ebenen des Teilmodells "Mitarbeiter-Movitation". Hiernach unterteilt sich die Mitarbeiter-Movitation in "Intrinsische Motivation" (Eigen-Movitation) und "Extrinsische Motivation". Der Begriff intrinsische Motivation bezeichnet dabei das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun (weil es einfach Spaß macht, Interessen befriedigt oder eine Herausforderung darstellt). Bei der extrinsischen Motivation steht dagegen der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil (Belohnung) verspricht oder Nachteile (Bestrafung) vermeiden möchte. Die extrinsische Motivation wird somit direkt über materielle (z.B. Gehaltshöhe oder Erfolgs-Provisionen) und immaterielle Anreize (z.B. flexible Arbeitszeiten) sowie über Leistungsdruck (z.B. Angst vor Arbeitsplatzverlust) beeinflusst.

Die intrinsische Motivation wird hingegen über eine gefühlte Integration und Weiterentwicklung der Mitarbeiter direkt erreicht (siehe Abbildung oben).

Eine gefühlte Integration kann über ein Zugehörigkeitsgefühl (z.B. über eine Identifikation mit der Firma oder einer guten Unternehmenskultur), eine passende Tätigkeit (Vermeidung einer Über- und Unterforderung) oder über Möglichkeiten einer Mitgestaltung (Partizipativer Führungsstil) erreicht werden.

Die Unternehmenskultur ist direkt abhängig von der Kommunikations- und Führungskultur und dem Betriebsklima. Die Identifikation mit der Firma erfolgt primär über die Entwicklung eines gemeinsamen Leitbildes, einer Vision und Mission sowie gemeinsamer Werte.

In der Erkenntnis-Matrix (siehe Grafik oben) eines Faktors kann abgelesen werden, welche Einflussfaktoren in Summe positiv oder negativ wirken. Da ein Faktor über unterschiedlichste Wege auf einem selektierten Faktoren wirken und dabei sowohl negativ als auch positiv wirken kann (sogenannte ambivalente Wirkungen), werden die Einflussstärken einfach aufsummiert und auf der X-Achse entsprechend abgetragen. Vereinfacht gesprochen kann die Erkenntnis-Matrix wie folgt gelesen werden: je weiter die Faktoren auf der linken Seite der Erkennntnis-Matrix liegen, desto stärker wirken sie in Summe negativ, und je weiter die Faktoren rechts liegen, desto stärken wirken sie positiv. (Natürlich sagt die Erkenntnis-Matrix noch mehr aus, jedoch reicht diese vereinfachte Analyse für Demonstrationszwecke aus.)

Mit Blick auf die Erkenntnis-Matrix des Faktors "Mitarbeiter-Produktivität / Performance" (siehe Grafik oben) kann somit schnell erkannt werden, dass z.B. ein permanenter „Leistungsdruck“ in kurzfristiger Sicht (!) ein effektiver Hebel für eine höhere Produktivität sein kann. "Leistungsdruck" liegt im rechten, positiv-wirkenden Bereich der Erkenntnis-Matrix und wirkt im direkten Vergleich mit "Life-Balance" am Stärksten.

Mittelfristig wirkt "Life Balance" jedoch stärker (siehe Erkenntnis-Matrix oben) und "Leistungsdruck" verliert an Relevanz.

Langfristig wirkt "Leistungsdruck" in Summe negativ und somit kontraproduktiv - aufgrund der langfristige Folgewirkungen.

Langfristig führt ein permanenter Leistungsdruck zu Stress und zu einer Überlastung der Mitarbeiter. Burnout, ein erhöhter Krankenstand sowie ein Einbruch der Mitarbeiter-Produktivität sind die Langfrist-Folgen.

Mit Blick auf die Erkenntnis-Matrix (siehe oben) ist zudem zu erkennen, dass die Faktoren "Kooperations- und Kommunikationskultur", "Führungskompetenz" sowie "Leitbild, Vision, Mission, Werte" einen viel größeren Einfluss auf die Steigerung der Mitarbeiter-Produktivität haben als die üblichen Planungs- und Controllingsysteme,

Mit Blick auf die Erkenntnis-Matrix des Faktors "Intrinsische Motivation der Mitarbeiter" ist zu erkennen, dass die "Persönliche Weiterentwicklung" und die Erstellung von persönlichen "Entwicklungsplänen für Mitarbeiter" die größten Hebel für die Eigen-Motivation der Mitarbeiter darstellen.